Senior Engineer Tidak Seharusnya Memiliki Direct Subordinate (Struktural)
3 min read Best Practice

Senior Engineer Tidak Seharusnya Memiliki Direct Subordinate (Struktural)

Dalam banyak organisasi teknologi modern, peran Senior Engineer sering kali berada di area abu-abu antara individual contributor (IC) dan people manager. Tidak jarang perusahaan—terutama yang sedang tumbuh cepat—memberikan direct subordinate secara struktural kepada seorang senior engineer dengan alasan efisiensi, pembagian beban Engineering Manager (EM), atau keterbatasan struktur organisasi.

Namun, berdasarkan pengalaman panjang bekerja lintas perusahaan dan dinamika tim engineering, pendekatan ini memiliki trade-off yang sangat besar dan berisiko. Artikel ini berangkat dari keyakinan bahwa Senior Engineer seharusnya tidak memiliki direct subordinate secara struktural, dan peran mereka lebih tepat difokuskan pada technical leadership, mentoring, dan problem solving—bukan people management formal.

Definisi Peran yang Perlu Diluruskan

Senior Engineer

Senior Engineer adalah high-impact individual contributor dengan tanggung jawab utama:

  • Menyelesaikan problem teknis kompleks
  • Menjadi rujukan teknis bagi engineer lain
  • Meningkatkan kualitas desain, arsitektur, dan codebase
  • Melakukan mentoring secara informal dan teknis
  • Menjaga standar engineering

Yang bukan tanggung jawab utama Senior Engineer:

  • Performance review formal
  • Penentuan promosi
  • Konflik interpersonal struktural
  • Beban administratif people management

Engineering Manager

Engineering Manager adalah peran yang explicitly berfokus pada manusia:

  • Mengelola performa individu
  • Coaching dan feedback berkelanjutan
  • Capacity planning
  • Career development
  • Menjaga kesehatan tim secara emosional dan psikologis

Dua peran ini berbeda secara fundamental, baik dari skill set, motivasi, maupun beban mental.

Alasan Utama Senior Tidak Seharusnya Memiliki Direct Subordinate

Distraksi dari Tanggung Jawab Utama

Senior Engineer memberikan nilai tertinggi ketika fokus pada masalah teknis berdampak besar. Ketika ia memiliki direct subordinate:

  • Waktu tersedot ke 1-on-1 rutin
  • Terlibat dalam isu performa non-teknis
  • Harus menangani konflik interpersonal

Akibatnya:

  • Kualitas solusi teknis menurun
  • Waktu deep work berkurang drastis
  • Senior menjadi bottleneck, bukan enabler

Risiko Burnout yang Tinggi

People management adalah emotional labor.

Senior yang:

  • Tidak memilih jalur manajemen
  • Tidak memiliki passion mengelola manusia
  • Tidak siap secara mental

akan sangat mudah mengalami burnout karena:

  • Bertanggung jawab atas performa orang lain
  • Merasa bersalah ketika subordinate bermasalah
  • Terjebak di dua dunia: teknis dan manusia

Burnout jenis ini sering tidak terdeteksi karena senior masih “terlihat produktif”, padahal kualitas dan motivasinya menurun.

Kesiapan Mental dan Psikologis Tidak Selalu Ada

Tidak semua engineer yang hebat secara teknis siap secara mental untuk memimpin manusia.

Beberapa efek negatif yang sering muncul:

  • False sense of authority: merasa punya kekuasaan sendiri
  • Resistensi terhadap manager formal
  • Sulit menerima arahan non-teknis
  • Menggunakan posisi struktural untuk validasi ego

Ini bukan kesalahan individu, melainkan kesalahan desain organisasi.

Mentoring ≠ Managing

Banyak organisasi menyamakan mentoring dengan people management—ini keliru.

Mentoring bersifat:

  • Kontekstual
  • Teknis
  • Dua arah
  • Tidak struktural

Managing bersifat:

  • Formal
  • Hierarkis
  • Administratif
  • Berbasis evaluasi

Senior Engineer sangat cocok untuk mentoring, tetapi tidak otomatis cocok untuk managing.

Trade-off yang Terlalu Mahal untuk Engineering Manager

Memang benar, memberikan subordinate ke senior dapat:

  • Mengurangi beban EM
  • Memperpendek rantai komunikasi

Namun trade-off-nya:

  • Kualitas people management menurun
  • Konflik peran tidak jelas
  • Senior kehilangan fokus
  • Junior bingung arah karier dan otoritas

Dalam jangka panjang, ini menciptakan organizational debt.

Perspektif Pengalaman Industri

Dalam pengalaman panjang lintas perusahaan dan budaya engineering:

  • Struktur yang sehat memisahkan jalur IC dan Manager
  • Senior tetap berada di jalur IC
  • People management dilakukan oleh peran yang memang disiapkan untuk itu

Fakta bahwa selama bertahun-tahun jarang (atau bahkan tidak pernah) melihat senior dengan direct subordinate bukan kebetulan, melainkan hasil evolusi praktik organisasi yang matang.

Model Alternatif yang Lebih Sehat

Staff / Principal Engineer Track

Naik level tanpa harus mengelola manusia:

  • Influence lewat arsitektur dan keputusan teknis
  • Scope lintas tim
  • Tanpa direct report

Engineering Manager sebagai Single Owner People

  • Satu garis people management yang jelas
  • Konsistensi feedback dan evaluasi
  • Mengurangi konflik otoritas

Mentoring Matrix (Non-Struktural)

  • Senior membimbing banyak junior
  • Tidak terikat struktur HR
  • Fleksibel dan berbasis kebutuhan

Kesimpulan

Memberikan direct subordinate kepada Senior Engineer mungkin terlihat sebagai solusi praktis jangka pendek, tetapi:

  • Mengorbankan fokus teknis
  • Meningkatkan risiko burnout
  • Menyebabkan konflik peran
  • Menurunkan kualitas people management

Senior Engineer seharusnya:

  • Menjadi technical leader, bukan people manager
  • Fokus pada mentoring dan problem solving
  • Memberi leverage teknis terbesar bagi organisasi

Struktur organisasi yang baik melindungi senior dari beban yang bukan perannya, dan pada akhirnya melindungi kualitas tim secara keseluruhan.